Som gjuten för vd-rollen

I takt med globaliseringen ökar konkurrensen. Trots det har familjeföretaget Lundbergs Pressgjuteri vuxit organiskt under 67 år. Prisade vd:n Cajsa Lundberg berättar om Gnosjöanda, fega banker och om att axla manteln hon inte ville ha.

Vid andra världskrigets slut skrek ett sönderbombat Europa efter industriproduktion. I Vrigstad, beläget på småländska höglandet mellan Jönköping och Växjö gick Johan Robert Lundberg på sina åkrar och funderade över framtiden. Sex barn hade han, tre flickor och tre pojkar. Hur skulle han ordna med deras försörjning? Till sist beslöt han sig för att flickorna skulle skaffa sig utbildning för att bärga levebrödet – oavsett giftemål och världens alla oroligheter. Den äldste sonen startade en minkfarm, medan yngste sonen fick ta över gården och jordbruket. Men vad skulle man hitta på för mellanpojken? Vad skulle Gösta göra? Gösta Lundberg hade som så många andra smålandssöner vid den tiden arbetat i skogen och på byggen, men också lite inom industrin.

– Farfar bestämde sig bara: ”Gösta ska bli fabrikör”. Någon påtalade att pressgjutning var ”det nya” och att man kunde köpa en maskin från USA. Helt galet egentligen, min pappa var ju bondson och visste knappt åt vilket håll en skruv skulle dras, säger Cajsa Lundberg med ett skratt.

Och så fick det bli. Man lät skeppa den nya gjutmaskinen över Atlanten. Under tiden byggdes industrifastigheten. Lasten nådde till slut sin trygga hamn och 1947 såg Lundbergs Pressgjuteri dagens ljus och Gösta Lundberg fick jobba enligt principen ”learning by doing”.

– Det fanns ju fantastiska affärsmöjligheter på den tiden, det räckte med att stå med i telefonkatalogen för att ordrarna skulle rulla in, säger Cajsa Lundberg.

Vid den här tiden var den svenska basindustrin i stort behov av metallprodukter i större serier. Det gick inte längre att gjuta för hand – man behövde högre tempo, större effektivitet och löpande band-teknik. I stället för att som tidigare gjuta i sandform, använde Lundbergs maskiner och permanenta stålformar, där den upphettade, flytande metallen sprutades in under högt tryck. Det betydde många likadana produkter, med korta cirkeltider.

– Det var ju något helt nytt 1947. Därefter drev pappa företaget i sin anda fram tills han gick bort. Han gjorde allt: fakturerade på söndagarna, tog emot leverantörer samtidigt som han stod vid gjutmaskinen, gjorde rent ugnsdeglar och maskinunderhåll på fredagseftermiddagarna när alla andra gått hem. Man kulle kunna säga att han drev företaget i sann Gnosjöanda, fast inte i Gnosjö.

När Gösta Lundberg hastigt gick bort 1984, tog hustrun Valborg över tyglarna för företaget. Att Cajsa i egenskap av enda barnet skulle axla vd-rollen, var inte ett alternativ – åtminstone inte för henne själv.

– Jag har ju fått entreprenörskapet med modersmjölken, eller tja, på fädernet närmare bestämt. Men med en pappa som var småföretagare, såg jag nog baksidorna. Han var aldrig hemma. Jag var väldigt bestämd att jag inte skulle göra detta. Jag kunde inte heller se mig själv i den rollen – den måste ju fyllas av någon som pappa. När han dog hade jag rest mycket och höll på att utbilda mig till ämneslärare i språk. Men min mamma Valborg som då jobbat som folkskollärare i 30 år insåg tjusningen med familjeföretaget och tog över medan jag började jobba som lärare. Mamma fick dra det tunga lasset att ta bolaget över det plötsliga ägarskiftet.

Men nu sitter du ändå här som vd sedan 2001. vad fick dig att ändra dig?

– Mamma började närma sig de 70 och 1992 stod vi inför valet att antingen måste vi sälja eller så måste jag hjälpa till. Jag tänkte att jag ger det en chans och började fasa in mig själv i verksamheten under 90-talet. Och insåg att jag lockades av strategin och det långsiktiga tänkandet. Jag kan nog inte förneka att jag har affären i blodet.

Hon framhåller dock vikten av att ha förebilder när det gäller att våga stiga fram som ledare.

– Industrisektorn, och gjuteribranschen inte minst, var och är väldigt mansdominerad. Mamma hade det mycket tuffare, hon blev nog ofta sedd över axeln. Jag har dock aldrig känt av det och det är tack vare henne och de kvinnor som gått före mig.

2013 utsågs Cajsa Lundberg bland annat till Årets företagare i Jönköpings län samt korades till Årets kvinnliga entreprenör av EY. Motiveringarna handlade mycket om ledarskap, engagemang i långsiktiga branschfrågor och förmågan att utveckla ett familjeföretag i en traditionell och mansdominerad bransch.

– Det har varit viktigt för oss med utbildningsfrågor och att få in tjejer i industrin. Vi har 40 till 50 procent kvinnor överallt i alla led och har haft det i tio år, medan resten av gjuteribranschen ligger på tio procent, tillägger hon.

– Det fordras dock en kritisk massa inom en yrkes- eller arbetsgrupp. Det blir för ensamt om man exempelvis är den enda kvinnan i ett team. Sedan är det inte så många kvinnliga vd:ar och förebilder i metallindustrin över huvudtaget, säger hon med eftertryck.

Cajsa Lundberg är dock ett levande exempel på just en sådan förebild, som hon själv efterlyser. Den ekonomiska krisen i början av 90-talet skakade Sverige i sina grundvalar. Men trots att man hade en försvarlig kundbas inom den hårt drabbade bilindustrin lyckades Lundbergs Pressgjuteri landa på fötterna.

– 90-talet var omvälvande, Sverige utsattes för tuff konkurrens men vi lyckades hänga med bra och till och med få nya kunder. Vi har inte tagit ett enda banklån sedan 1947. Det har gjort oss stabila, även om vi inte växt särskilt fort. Det har också gjort oss snabba i en värld där bankerna inte längre ställer upp med riskkapital till industrin.

Cajsa Lundberg är engagerad i bankupproret och skräder inte orden när det gäller de svenska bankernas agerande. Inte minst på senare år.

– Riskkapital finns, så för nya företag är det ju inget större problem att hitta startfinansering. Men små och mellanstora industriföretag behöver också stöd. Ligger man mellan 20 och 25 procents vinst går det ju bra, men ligger man under tio är det svårt. Där måste bankerna våga agera stöttepelare. Investeringskapital är en viktig förutsättning i en blomstrande marknadsekonomi. I dag finns det många företag som tvingas tacka nej till stora ordrar för att de saknar investeringskapitalet att agera tillräckligt snabbt.

Kanske är det just bankoberoendet som gjort att företaget stått pall? I slutet av 90-talet hade Lundbergs Pressgjuteri några riktigt bra år. Under Cajsa Lundbergs ledning hade man början av 2000-talet fördubblat omsättningen, investerat i nya maskiner och vuxit på alla håll.

– Då tog vi ett antal trappsteg upp innan det var dags att ramla ner några när telekomkrisen kom. Vi hade väl 20 till 35 procent leveranser till telekom. Och det bara tvärdog, konstaterar Cajsa Lundberg.

En riktigt hård smäll att resa sig upp efter. Lundbergs Pressgjuteri gör bland annat mycket chassis och höljen till kretskort. I dag styrs mer och mer av elektronik. Det innebär att kretskort finns i det allra mesta och att företaget på så vis har vuxit in i så väl maskin- som bilindustri. I dag hamnar 10 till 15 procent av produkterna i tung fordonsindustri, 20 procent i handikapputrustning, 40 till 45 procent i telekom, och omkring 15 procent hos maskintillverkare.

– Det var en stor del i min handlingsplan när jag tog över som vd, att säkra upp så att vi fick flera ben att stå på. Vi är trots allt ett ganska litet företag, och bryter man ett ben måste man kunna skifta vikten till ett annat. Vi behövde delegera, bygga till och skaffa nya marknader. Vi gjorde helt enkelt en analys för att både hantera den växtvärk som uppstår genom att vi följer med våra kunder när de växer, och ge oss en handlingsplan att hantera att vår marknad i perioder minskar.

Åren 2011–2013 var goda år igen för företaget. Omsättningen och kapaciteten fördubblades återigen. Men i den snabba globaliseringens farvatten knackar ständigt nya konkurrenter på dörren. Asien har ansatt hårt och länge, men även Östeuropa och Turkiet sätter med marknadsnärhet och låga löner hård press på de svenska gjuteriaktörerna.

– En svår nöt att knäcka, konstaterar Cajsa Lundberg.

Hur ska ni lyckas?

– I stället för att konkurera med billigast priser hjälper vi kunden att utvecklas. Vi jobbar också mycket med processeffektivisering och Lean för att hitta och arbeta bort onödiga slöserier. Det gäller att på gammalt småländskt manér, inte vara snål men absolut inte heller slösa med sina resurser.

Lina Hovling